BGM Kennzahlen: Welche KPIs Unternehmen wirklich messen sollten

BGM-Kennzahlen sind messbare Indikatoren, mit denen Unternehmen den Gesundheitszustand ihrer Belegschaft und die Wirksamkeit ihrer Gesundheitsmaßnahmen systematisch erfassen und steuern. Sie machen aus einem Bauchgefühl eine fundierte Entscheidungsgrundlage – für HR, Führungskräfte und Geschäftsführung gleichermaßen.

Viele Unternehmen haben BGM-Maßnahmen eingeführt: Gesundheitstage, Bewegungspausen, Workshops zur mentalen Gesundheit. Und dann kommt die Frage aus dem Controlling: „Was bringt das eigentlich?“ Wer an dieser Stelle keine Zahlen liefern kann, verliert Budget. Wer die falschen Zahlen liefert, verliert Glaubwürdigkeit. Wir zeigen, welche Kennzahlen tatsächlich aussagekräftig sind, wie man sie richtig erhebt – und welche beliebten KPIs mehr blenden als helfen.

Warum die meisten Unternehmen die falschen BGM-Kennzahlen messen

Der Reflex ist verständlich: Wenn Unternehmen BGM-Erfolge belegen wollen, greifen sie zur Fehlzeitenquote. Sie ist leicht zu ermitteln, wird monatlich aus dem HR-System ausgespielt und wirkt objektiv. Das Problem liegt nicht in der Zahl selbst, sondern in der Überinterpretation.

Die Fehlzeitenquote reagiert auf zu viele Variablen gleichzeitig, um als BGM-Steuerungsinstrument zu taugen. Ein Grippejahr, eine Omikronwelle, ein harter Winter in der Produktion, all das kann eine gut funktionierende Gesundheitskultur in den Zahlen unsichtbar machen. Ein ruhiges Jahr verbessert die Quote, auch wenn das BGM keine messbare Wirkung entfaltet hat.

Noch gravierender ist das, was Fehlzeiten grundsätzlich nicht erfassen: Präsentismus. Mitarbeitende, die krank zur Arbeit erscheinen und nur auf einem Bruchteil ihrer Leistungsfähigkeit arbeiten, tauchen in keiner AU-Statistik auf. Laut Studien der Techniker Krankenkasse in Zusammenarbeit mit dem Institut für Betriebliche Gesundheitsberatung (IFBG) zeigen über 50 Prozent der Beschäftigten in Deutschland regelmäßig Präsentismusverhalten. Die dadurch entstehenden Produktivitätsverluste werden wissenschaftlich als mindestens so hoch eingeschätzt wie die Kosten durch klassische Fehlzeiten. Wer ausschließlich AU-Tage betrachtet, steuert an diesem Kostenfaktor vollständig vorbei.

Die zwei Ebenen jedes BGM-Kennzahlensystems

Bevor einzelne KPIs definiert werden, lohnt ein Blick auf die Struktur. Sinnvolle BGM-Kennzahlen lassen sich in zwei Ebenen unterteilen, die unterschiedliche Fragen beantworten.

Ebene 1, die Prozessebene: Hier wird gemessen, ob das BGM angenommen und umgesetzt wird. Diese Kennzahlen zeigen, ob die Rahmenbedingungen stimmen. Sie sind früh verfügbar und direkt beeinflussbar.

Ebene 2, die Ergebnisebene: Hier zeigt sich, ob das BGM tatsächlich Wirkung entfaltet. Diese Kennzahlen entwickeln sich langsam und lassen sich nicht kurzfristig herbeiführen.

Ein Kennzahlensystem, das nur auf Ergebnisebene misst, liefert lange keine verwertbaren Daten. Eines, das nur Prozesskennzahlen erhebt, kann nicht beurteilen, ob die Maßnahmen beim Menschen ankommen. Erst die Kombination beider Ebenen ergibt ein belastbares Steuerungsbild.

Die 7 BGM-Kennzahlen, die wirklich etwas aussagen

1. Teilnahmequote nach Maßnahme

Was sie misst: Wie viel Prozent der Zielgruppe nutzt ein konkretes Angebot aktiv?

Wie erheben: Anmeldungen oder Teilnahmelisten je Maßnahme geteilt durch die Anzahl der Mitarbeitenden in der Zielgruppe.

Benchmark: Eine Teilnahmequote unter 20 Prozent ist ein Warnsignal. Gut aufgestellte BGM-Programme erreichen bei aktiver Kommunikation 40 bis 60 Prozent der Belegschaft über das Jahr verteilt.

Warum sie wichtig ist: Kein Gesundheitsprogramm wirkt, wenn es niemand nutzt. Die Teilnahmequote ist die früheste Rückmeldung darüber, ob Angebot und Bedarf übereinstimmen und ob die interne Kommunikation funktioniert.

Typischer Fehler: Gesamtquoten statt maßnahmenspezifische Quoten zu erheben. Eine Yoga-Session mit fünf Teilnehmenden und ein Gesundheitstag mit achtzig sind zwei grundverschiedene Signale und sollten auch so bewertet werden.

2. Wiederholungsrate bei Angeboten

Was sie misst: Wie viel Prozent der Teilnehmenden kehren zurück?

Wie erheben: Anteil der Mitarbeitenden, die ein Angebot mindestens zweimal genutzt haben, geteilt durch alle Erstnutzenden.

Benchmark: Eine Wiederholungsrate unter 30 Prozent deutet auf mangelnde Relevanz oder schlechte Erfahrung hin. Erfolgreiche Formate erreichen 60 Prozent und mehr.

Warum sie wichtig ist: Sie ist ehrlicher als reine Teilnahmezahlen. Einmalige Besuche, die auf sozialem Druck oder Führungswunsch basieren, erzeugen keine nachhaltige Wirkung. Wer freiwillig wiederkommt, hat etwas mitgenommen.

3. Gesundheitszufriedenheitsindex (Pulsbefragung)

Was sie misst: Wie bewerten Mitarbeitende ihre eigene Gesundheit, Energie und Belastung im Arbeitskontext?

Wie erheben: Kurzbefragung mit 3 bis 5 Fragen, zwei- bis dreimal jährlich, anonym und DSGVO-konform. Tools wie Officevibe, Leapsome oder ein einfaches Google-Formular reichen für den Einstieg.

Beispielfragen:

• „Wie energiegeladen fühlst du dich an einem typischen Arbeitstag?" (Skala 1–10)

• „Wie gut schaffst du es, nach der Arbeit abzuschalten?" (Skala 1–10)

• „Wie belastet fühlst du dich derzeit durch deine Arbeit?" (Skala 1–10)

Benchmark: Ein Ausgangswert ist wichtiger als ein absoluter Benchmark. Verbesserungen über Messzeitpunkte hinweg sind das eigentliche Ziel.

Warum sie wichtig ist: Diese Kennzahl erfasst den Zustand der Menschen, die zur Arbeit kommen, also genau das, was AU-Daten nie zeigen. Sie ist das früheste Warnsystem für aufbauenden Präsentismus und drohende Langzeitausfälle.

4. Präsentismusrate (indirekt)

Was sie misst: Wie häufig arbeiten Mitarbeitende trotz gesundheitlicher Beeinträchtigung?

Wie erheben: Über Pulsbefragungen mit einer direkten Frage: „An wie vielen Tagen in den letzten vier Wochen warst du körperlich oder mental nicht voll leistungsfähig, aber trotzdem bei der Arbeit?" Der Teamdurchschnitt aus diesen Angaben ergibt einen belastbaren Schätzwert.

Benchmark: Jeder Wert über fünf Tage pro Monat im Teamdurchschnitt ist ein ernstzunehmender Hinweis auf systemischen Präsentismus.

Warum sie wichtig ist: Sie liefert das Argument für BGM, das rein fehlzeitenbezogene Analysen nie erbringen können. Produktivitätsverlust trotz Anwesenheit ist der Kostenfaktor, der Geschäftsführungen bewegt, sobald er in Zahlen übersetzt wird.

5. Fluktuationsrate im Kontext der Gesundheitskultur

Was sie misst: Wie viele Mitarbeitende verlassen das Unternehmen, und was geben sie als Gründe an?

Wie erheben: Austrittsgespräche mit standardisierten Fragen zu Belastungserleben, Work-Life-Balance und wahrgenommener Fürsorge des Unternehmens.

Benchmark: Laut Statista lag die durchschnittliche Fluktuationsrate in Deutschland 2023 bei rund 9,3 Prozent, mit erheblicher Spannbreite je nach Branche. Unternehmen mit strukturiertem BGM berichten regelmäßig von unterdurchschnittlichen Werten.

Warum sie wichtig ist: Fluktuation ist teuer. Je nach Stelle und Branche kostet ein Ausfall zwischen 30 und 200 Prozent eines Jahresgehalts, wenn Recruiting, Einarbeitung und Produktivitätsverlust in der Übergangszeit eingerechnet werden. BGM als Bindungsinstrument zu positionieren liefert hier die überzeugendsten wirtschaftlichen Argumente.

6. BGM-Net Promoter Score (BGM-NPS)

Was sie misst: Würden Mitarbeitende das Unternehmen als gesunden Arbeitgeber weiterempfehlen?

Wie erheben: Eine einzelne Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass du dieses Unternehmen als Arbeitgeber empfiehlst, wenn es um Gesundheit und Wohlbefinden geht?" (Skala 0–10). Promotoren (9–10) minus Detraktoren (0–6) ergibt den NPS.

Benchmark: Ein positiver NPS (über 0) ist der Mindeststandard. Werte über +30 gelten als gut, über +50 als exzellent.

Warum sie wichtig ist: Sie verbindet Mitarbeiterzufriedenheit direkt mit Außenwirkung und spricht die Employer-Branding-Argumentation an, die in der Geschäftsführung oft mehr Gewicht hat als klassische Gesundheitskennzahlen.

7. Fehlzeitenquote (mit korrekter Einordnung)

Was sie misst: Anteil krankheitsbedingter Fehltage an der Gesamtsollarbeitszeit.

Wie erheben: (Summe aller AU-Tage / Sollarbeitstage gesamt) × 100.

Benchmark: Der deutsche Durchschnitt lag laut DAK-Gesundheitsreport (Datenstand 2024, veröffentlicht Januar 2025) bei 5,4 Prozent. Werte unter 3,5 Prozent gelten als sehr gut, Werte über 7 Prozent als kritisch.

Warum sie trotzdem relevant bleibt: Als alleinige Steuerungsgröße taugt sie nicht, als Kontextmetrik schon. Sie zeigt langfristige Trends über drei bis fünf Jahre und macht saisonale Muster sichtbar. Im Trendverlauf betrachtet offenbart sie echte Veränderungen, die als Einzelzahl nicht erkennbar wären.

Was die Zahlen allein nicht leisten können

Quantitative Kennzahlen zeigen, dass sich etwas verändert, etwa weniger AU-Tage oder höhere Teilnahmequoten. Was sie nicht zeigen, ist wie sich Verhalten und Kultur im Unternehmen wirklich verschieben. Wer in Meetings beobachtet, dass Teams aktiver über Gesundheit sprechen, dass Pausen bewusster genutzt werden oder dass Führungskräfte früher ansprechen, wenn jemand überlastet wirkt, hat qualitative Signale, die die Zahlen bestätigen und kontextualisieren. Beide Perspektiven zusammen ergeben ein vollständiges Steuerungsbild.

Kennzahlen im Überblick: Was wann messen?

Wie BGM-Kennzahlen vor der Geschäftsführung überzeugen

Der häufigste Fehler in der Praxis ist nicht die falsche Kennzahl, sondern die falsche Sprache. HR-Verantwortliche sprechen über Wohlbefinden und Gesundheitskultur. Geschäftsführungen fragen nach Kosten, Risiken und Wettbewerbsfähigkeit. Beide Perspektiven sind berechtigt, aber solange sie nicht in einer gemeinsamen Sprache kommuniziert werden, bleibt BGM ein Posten, der beim nächsten Budgetgespräch zur Disposition steht.

BGM-Kennzahlen werden überzeugend, wenn sie wirtschaftlich übersetzt werden. Drei Übersetzungen, die in der Praxis funktionieren:

Fehlzeiten in Euro: Ein Mitarbeitender kostet durchschnittlich 350 bis 650 Euro pro Krankheitstag, wenn Entgeltfortzahlung, Produktivitätsverlust und Vertretungskosten eingerechnet werden. Eine Senkung der Fehlzeitenquote um einen halben Prozentpunkt lässt sich damit direkt beziffern.

Fluktuation in Recruiting-Kosten: Eine Stelle neu zu besetzen kostet je nach Qualifikationslevel zwischen einem halben und zwei Jahresgehältern. Wer nachweisen kann, dass BGM-Maßnahmen die Kündigungsbereitschaft messbar senken, spricht die Sprache des Controllings.

Präsentismus in Vollzeitäquivalenten: Wenn ein Team von 50 Personen im Schnitt zwei Tage im Monat auf halber Leistungsfähigkeit arbeitet, entspricht das rechnerisch dem Verlust eines ganzen Vollzeitäquivalents pro Monat. Diese Zahl erzeugt in Führungsgesprächen regelmäßig Aufmerksamkeit.

Was ein gutes BGM-Kennzahlensystem ausmacht

Ein Kennzahlensystem, das wirklich funktioniert, folgt vier Prinzipien:

Fokus auf wenige KPIs. Maximal fünf bis sieben Kennzahlen für den regelmäßigen Blick sind ausreichend. Wer zwanzig Kennzahlen erhebt, steuert keine einzige davon aktiv.

Baseline vor der ersten Maßnahme. Ohne Ausgangswert ist kein Fortschritt messbar. Die relevanten Werte sollten erhoben werden, bevor BGM-Maßnahmen starten, auch wenn die Datenlage zu diesem Zeitpunkt noch dünn ist.

Harte und weiche Indikatoren kombinieren. Fehlzeiten und Teilnahmequoten zeigen das Gerüst. Zufriedenheit und Präsentismusraten zeigen, was darunter passiert. Erst beides zusammen ergibt ein vollständiges Bild.

Ergebnisse aktiv kommunizieren. Kennzahlen, die nur im HR-Dashboard leben, entfalten keine Wirkung. Regelmäßige Transparenz gegenüber Teams und Führungskräften stärkt die Glaubwürdigkeit des BGMs und erhöht langfristig die Teilnahmebereitschaft.

Häufige Fragen zu BGM-Kennzahlen

Was ist die wichtigste BGM-Kennzahl?

Es gibt keine einzelne wichtigste Kennzahl. Der Gesundheitszufriedenheitsindex in Kombination mit der Teilnahmequote liefert jedoch für die meisten Unternehmen die frühesten und aussagekräftigsten Hinweise auf die Wirksamkeit von BGM-Maßnahmen. Fehlzeiten allein sind als Steuerungsgröße zu unspezifisch, weil sie zu viele externe Einflüsse abbilden.

Wie schnell sind erste BGM-Kennzahlen verfügbar?

Prozesskennzahlen wie Teilnahmequoten sind ab der ersten Maßnahme verfügbar. Für belastbare Ergebniskennzahlen wie den Gesundheitszufriedenheitsindex oder die Fluktuationsentwicklung brauchen Unternehmen mindestens zwei bis drei Messpunkte, was erfahrungsgemäß 12 bis 18 Monate entspricht.

Wie messe ich Präsentismus ohne aufwendige Befragungen?

Eine einzige Frage in einer kurzen Pulsbefragung reicht für einen ersten belastbaren Wert: „An wie vielen Tagen in den letzten vier Wochen warst du körperlich oder mental eingeschränkt, aber trotzdem bei der Arbeit?" Multipliziert mit der Teamgröße ergibt sich eine auswertbare Zahl.

Was ist ein guter Krankenstand im Unternehmen?

Der Branchendurchschnitt in Deutschland lag laut DAK-Gesundheitsreport (Datenstand 2024) bei 5,4 Prozent. Werte unter 3,5 Prozent gelten als sehr gut. Wichtiger als der absolute Wert ist der eigene Trendverlauf über mehrere Jahre sowie der Vergleich mit strukturell ähnlichen Unternehmen der gleichen Branche.

Brauche ich Software für BGM-Kennzahlen?

Für den Start nicht. Ein einfaches Google-Formular für Pulsbefragungen, eine Excel-Tabelle für Teilnahmedaten und der monatliche HR-Report für Fehlzeiten reichen aus, um ein funktionsfähiges Kennzahlensystem aufzubauen. Software skaliert diesen Prozess, ist aber keine Voraussetzung für den ersten Schritt.

Wie gehe ich mit Datenschutz bei Gesundheitsdaten um?

Alle Erhebungen müssen anonym sein und den Anforderungen der DSGVO entsprechen: keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen, Freiwilligkeit der Teilnahme und transparente Kommunikation über Zweck und Auswertung der Daten. Bei Pulsbefragungen in Teams unter zehn Personen ist besondere Vorsicht geboten, da Ergebnisse trotz Anonymisierung de facto identifizierbar sein können.

Messbarkeit als Grundlage guter BGM-Entscheidungen

Ein funktionierendes Kennzahlensystem entsteht nicht durch Software oder aufwendige Beratungsprojekte. Es entsteht durch die Entscheidung, mit einer Baseline zu beginnen, die richtigen Fragen regelmäßig zu stellen und die Ergebnisse konsequent in Maßnahmen zu übersetzen. Wer BGM so führt, muss seine Investitionen beim nächsten Budgetgespräch nicht mehr rechtfertigen.

Wenn ihr wissen wollt, welche Kennzahlen und Formate zu eurem Unternehmen passen, sprechen wir das gemeinsam durch. Strong Partners begleitet Unternehmen dabei, BGM messbar und wirkungsvoll aufzusetzen.